作为产品经理, 我们一直在寻找改变游戏规则的因素，使我们的产品独特而引人注目. 在产品开发过程中, 我们可能会遇到一个特性, 一个函数, 或者是一个尚未被优先考虑但应该优先考虑的营销角度. 不幸的是, 在我们的位置上, we can’t mandate that this change be made; instead, 我们占据了一个难以驾驭的领域。”没有权威的影响“我们组织的空间. 所以如果我们足够幸运，有一个这样的“啊哈”!时刻，我们如何让其他人都参与进来?

作为一个成功的领导者 产品经理，你必须从基于可靠数据的可靠论点开始. 然后卖掉这些论点，在没有权威的情况下领导, 你需要建立信任, 如何让同事和公司领导都有信心采纳你的建议. 建立这种信任可以归结为三件事:与组织的领导战略保持一致, 与组织的流程保持一致, 发展关系，让你把你的经验和专业知识转化为真正的改变.

识别“啊哈”!”的时刻

不久前，我对自己管理的一个产品的用户进行了一轮采访. 这个产品很受欢迎 SaaS 用于将大量合同集合数字化的治理会议的文档解决方案, 图, 信, 以及董事会成员在开会前需要审查的其他文件. 这些项目以前包含在“板簿”中,，支持人员将不得不花费大量的时间和精力来编写, 排序, 复制, 绑定, 分发——然后修改, 必要时——在会议之前.

在…过程中 用户访谈, 我和一位女士交谈过，她对我们产品的个人体验抓住了其价值主张的精髓. 她是一名行政助理，负责整理董事会文件的大部分工作.

“你不知道它对我的生活有多大的影响，”她谈到我们的文档解决方案时说. “我不再是停车场的最后一辆车了.“我们的系统让她能够在董事会会议前的繁忙夜晚更快地回到家人身边.

我和她的讨论揭示了我们对产品的强烈情感联系，这是我们之前没有考虑过的. 然而，比反馈本身更重要的是提供反馈的人. 我们产品的主要目标是简化董事会的簿记过程，但行政和行政助理被认为是用户，而不是目标客户. 作为一家公司, 我们一直把所有的市场营销和销售努力的目标对准那些会扣动购买扳机的人——董事长, 董事会成员, 而不是那些能够最有效地说服他们相信我们产品价值的人:那些我们可以节省晚上在家工作时间的助理.

把“啊哈!进入机遇

在开始一项为这个新兴想法争取支持的任务之前, 我需要确定我的想法是正确的. 我对董事会成员进行了采访, 谁透露了他们对支持人员的依赖程度. 跟我谈过的行政助理, 特别是, 是团队中有影响力的成员，他的工作受到极大的重视吗. 在第二轮面试中，很明显，强调产品对董事会支持人员的影响可能是采购过程中的一个新因素.

在客户指令中加入行政助理, 然而, 这是否意味着我们的公司将不得不创造新的沟通和设计, 制定额外的预算津贴, 并在整个销售过程中引入变化. 角色组合-我们用于培训的用户模板和描述-需要建立, 我们需要把这个新群体归类为影响者. 作为其中的一部分, I felt it was essential to emphasize that our product was more than a tool to perform work; it also provided real emotional value to the user.

这些变化需要对多个职能进行重大调整, 我知道，如果我想说服利益相关者采用一种新方法，我将有很多工作要做. 为了带领每个人朝着正确的方向前进，而没有权力强迫他们跟随, 我需要让自己成为一个值得信赖的决策者.

与领导保持一致

如果你想获得行政领导的信任, 演示您想要对产品路线图进行的更改, 功能的优先级, 和发展反映了他们的战略方向和目标. 例如，用户可能会告诉您他们想要的新功能 改善功能但该公司的重点可能是削减成本. 因此，用一列要构建的新特性淹没开发会与组织的优先级发生冲突.

以我们的板书产品为例, 我并不是说行政领导层之前没有考虑到它会对支持人员产生怎样的影响. 毕竟, 该产品是为支持人员设计的，但消息传递的重点是高层管理人员. So, 为了重新定位我们的工作，包括一个新的影响者的角色, I couldn’t just focus on that one emotional conversation I had with the executive assistant; my argument had to augment—not alter—our company leadership’s direction. 我不得不把这种改变作为对疏忽的补救措施来推销，这样就不会产生超出范围的新问题.

与流程保持一致

为了实现改变，你需要知道你的公司是如何运作的. 这包括了解预算周期和流程, 了解项目的优先级, 并且对跨部门计划和程序有深入的了解. 作为产品经理, 我们可能会发现自己是船上的乘客, 但如果我们想要影响和领导, 仅仅知道舰长和舰桥上其他军官的方向是不够的. 我们还必须深入了解船是如何驾驶的.

我们的董事会图书产品是我们为董事会成员及其组织提供的众多服务之一, 所以为了实现我想要的改变, 我需要确定我们各部门的关键决策者，并与他们讨论他们对我们成功的愿景:

• 我要求被邀请参加销售团队的会议. 我了解到他们参加了哪些会议，以及他们的团队如何安排这些活动的优先级. 这让我可以提前计划并创建一个会议列表，其中包括我想要瞄准的用户群，然后研究诸如LinkedIn Groups之类的途径，以便在这些活动之前找到客户线索.
• 我找到了我们的传播和营销部门, 并要求使用他们的个人资料，这样我就可以用一种流利地说公司语言的方式来介绍我想要定位的新群体.
• 我见过我们的人 项目管理 在办公室了解我必须工作的时间框架.

通过接触整个组织，我扩大了对我们产品和其他服务的了解. 在与各部门定期保持联系的过程中, 我了解到他们收到了什么反馈，什么时候收到的, 这也是一种与领导层保持一致的绝妙方式. 与自己直接团队之外的同事交流也能让你有机会分享一些经验，为建立个人信任打下基础.

发展人际关系

做所有这些额外的跑腿工作可以让你获得实现变革所需的背景和知识, 但它也会在这个过程中建立友谊和宝贵的人际关系. 如果你不与这些人建立牢固的关系，知道在你的组织里谁有权做什么不会让你走得很远.

即使你不需要什么，也要主动向你的同事询问他们的生活. 提供积极的、建设性的反馈. 记住，在帮助他人在工作中成长的同时，温和而明智地处理他人情绪的能力是优秀领导力的标志. 当某人工作做得很好, 不要羞于告诉他们, 他们的主管, 以及其他团队成员. 成为一个好的领导就是要帮助人们感到被欣赏, 因此，无论是个人还是公开，都要认可他们的努力.

发展这些关系也会让你有更多的机会掌握公司的来龙去脉, 创造良性循环. 更强的人脉关系会让你参与到公司范围内的项目和倡议中, 例如. 所有这些工作可能都超出了你作为团队产品经理的职责范围, 但是额外的努力将会得到人们对你的信任以及他们愿意跟随你前进的回报. 当你培养这些关系时，要乐于学习，然后重新调整你的想法.

将信任转化为改变

为了更新我们的产品策略, 我分享了我的想法，但没有推动我想要立即看到的变化. 而我保持着所有的通讯线路畅通, 我首先关注那些最容易接受的团队成员，并探索如何改变他们的想法. 在此过程中，我了解了哪些信息和 数据点 在我自己的分析中，最有说服力和可识别的漏洞是什么. 从那里, 我扩展到其他同事, 扩大我的影响力，让更多人参与我的计划.

几个月后，我得到了一个去另一家公司的机会. 到那时, 市场营销部门开始着手打造我所倡导的新角色, 销售人员计划参加行政会议，以推动新产品的发展方向. 当我看到我的计划开始实施时，很难改变方向, 但这也是一个重要的提醒:为了营造一种支持积极变革的文化，每个人都需要保持灵活性. 对新想法和新观点持开放态度, 支持其他人的努力，带来与组织目标一致的变化, 做好重新开始的准备，因为变化永远不会停止.