执行概要

在CEO的职业生涯中, 合并或收购可能是最令人兴奋的事件之一, 如果不是事业的巅峰. M&并购交易是引人注目的事件，可以推动企业达到原本仅靠有机增长无法达到的水平. 但正如许多研究表明的那样，M&A类交易通常不会像计划的那样顺利进行. 最近的一次 研究 的年代&P全球市场情报, 例如, 表明，在2001年1月至2017年8月期间收购了一家公司的罗素3000指数成分股公司的股价往往表现逊于大盘指数. 至于这种令人失望的表现的原因, 同样的研究发现，相对于同龄人群体, 收购公司的净利润率趋于下降, 资本回报率和股本回报率也是如此. 每股收益的增长速度也有所放缓，债务和利息支出也趋于增加.

在我做硕士的二十年里&的实践者 私人股本, 风险资本, 企业的角色, 我参与过很多交易，知道为什么会出现上述情况, 这通常归结为一个简单的事实. 大多数公司接近M&A交易不正确, 认为这仅仅是双方在价格上达成一致. 他们不明白的是，做M是一门科学&这些交易往往决定了交易的成功与否.

这篇文章的目的是强调公司可以更好地准备和执行M的三种重要方法&一个交易，以最大限度地提高他们的成功机会.

细则问题:在谈判过程中使用法律文件有效管理风险

20年来我一直在研究M&在一笔交易中，我从买家和卖家那里听到过太多次这样的话: “哈维尔, 谢谢你让我们商定了购买价格并完成了投资意向书, 我们把它交给律师，让他们把它写下来，就到此为止吧.” 或者更令人担忧的是， 他说:“这些合同都是些晦涩难懂的东西，我一点也不在乎, 关系才是最重要的。”. M&谈判过程常常被误解为简单地就问题达成协议的过程 购买价格，忘记了在谈判中同样重要的风险分配工作 确定的合同. 一些市场参与者没有经历过糟糕的经历.g. 当目标公司没有达到预期目标时)，用M表示&因此，缺乏对谈判良好的最终合同重要性的隐性知识. 这往往是失去一切的区别 风险资本 或者回收其中的80%或90%.

法律框架创造了谈判过程的结构大厦，并有四个主要目的:(1)用详细的法律语言记录双方之间的商业理解, (2)风险分配, (3)收集更多的信息, (4)列出出问题时双方要承担的后果.

法律框架可分为两个主要阶段:第一阶段包括法律框架 意向书(LOI) (也称为投资意向书或谅解备忘录)，第二阶段包括最终合同和合同 尽职调查程序 它旨在将数据转化为情报来指导谈判过程.

在达成意向书之前, 双方没什么可展示的，只是确信潜在的交易符合各自的战略目标，并对管理团队之间的默契程度有所了解. 意向书的目的是确定交易的关键条款:价格, 付款方式, 和结构. 它也是确认理解的一种手段, 表达对交易的承诺, 并为未来的谈判制定基本规则. 而在某些情况下，从业者选择跳过这一阶段，直接进入第二阶段，因为这样可以节省时间和成本, 我总是建议花时间和精力起草和谈判意向书，以确保在进入执行尽职调查和谈判最终合同的漫长而昂贵的过程之前，就主要条款达成一致.

意向书的谈判方式对买卖双方有重要影响. 特别是, 卖方可能会在谈判桌上留下大量的经济价值，并在战略交易条款上妥协，而买方可能会将自己锁定在需要在第二阶段逆转的位置上，并将自己暴露在可能阻止他们退出交易的法律风险中. 因此，各方应就意向书的谈判和起草征求专家意见.

中等市场公司的典型意向书是这样的:

投资意向书样本

的使用 的谈判筹码 在交易的不同阶段增加谈判优势是一个很好的例子，说明有专家的建议如何确保有效的谈判. 谈判意向书的一个关键点是了解谈判杠杆如何随着交易周期的变化而变化. 当意向书正在谈判时，卖方获得了最大的杠杆，因为他们可以利用许多买家感兴趣所造成的竞争紧张. 从交易周期的那个点开始, 卖方的杠杆下降，而买方的杠杆上升. 意向书签署后, 通常情况下，卖方将与一个买方(或最多)进行排他性谈判, 2)减少上述竞争紧张. 除了, 随着时间的流逝, 可能出现以下一种或多种情况:(1)意向书的内容和条款可能泄露, 可能引起一些并发症(如.g., 员工可能会感到紧张并开始寻找其他工作，或者客户可能会担心新老板是否会提高价格或无法提供相同水平的服务，这可能会导致他们寻找其他供应商), (2)卖方也会对销售的想法产生情感上的依恋，并开始考虑如何消费或投资收益, or, 如果他们是老板兼执行官, 转到其他活动(包括退休). 所有这些情况都降低了卖方的杠杆作用，因为它使卖方在签署意向书后更难拒绝买方的要求. “与交易结下了不解之缘”是一个恰当的说法.

从业者对谈判过程中每一步的杠杆如何变化有着独特的见解，并利用这种见解来获得最好的结果. 例如, 买方应尽量保持意向书简短和更一般, 在最终合同阶段推迟关键问题的谈判，因为他们的杠杆水平已经提高. 相反, 卖方应尽量使意向书尽可能详细和全面，以便利用其最佳议价地位. 下面我们展示了卖方的杠杆在交易的每个阶段是如何变化的:

与LOI相反, 这在很大程度上是非约束性的, 最终合同具有约束力，并规定了完成交易的所有相关细节. 最终合同有两个重要的目的:(1)它有助于获得额外的信息和分配风险敞口, (2)塑造交易双方在交易过程中和交易后的行为.

1. 信息披露和风险分配 表示 (or “rep” is a statement of fact about 的 target firm; 的 保修 (或“保证”)是对事实是真实的或将是真实的承诺. 这些代表和认股权证有两个主要目的:第一, 它提供了公司的额外信息, 认识到再多的尽职调查也无法揭示公司的所有信息. 卖方被要求对其公司作出描述性陈述，买方可以根据这些陈述进行尽职调查. 第二个, 它转移了已知或未知情况的风险，这些风险可能会降低公司在各方之间的价值. 例如，一个典型的陈述是卖方没有任何未决诉讼. 这就转移了这种负面事件的风险.e., 未决诉讼, 对卖方来说，因为如果事实上，在交易完成后，买方发现有悬而未决的诉讼, 买受人有追讨损害赔偿和追讨部分或者全部价款的法律依据.
2. 签约与成交之间的行为塑造: 契约 通常是指公司及其管理层在签署和完成交易之间的一段时间内的行为，这可能需要几个月的时间. 这段时间很复杂，因为一方面买方在法律上有义务交割(除非交割条件不满足)，但另一方面, 的 买家 他还不是公司的老板. 结果是, 买卖双方就一套契约达成一致，这些契约规定了公司在此期间的运作.

以下是与诉讼和财务报表相关的两种最典型担保的措辞示例, 还有一系列典型的契约:

保证和承诺样本

谈判理论与策略

M的一个最被低估的方面&谈判与利益相关者使用的策略和策略有关. 我经常听到权威的缩写词，比如 方案 or ZOPA 作为引导谈判过程的工具. 这些概念的前提是人类是理性的行为者，但事实并非如此. 我想到的一个例子是在LOI谈判的早期阶段. 我通过电子邮件发送了一份详细的开价报价，从各方面来看，这至少是一个市场报价. 为了表明我的承诺，我提议亲自会面，以获得卖方的回应和反击. 环境很闷, 大会议室里有一张长桌子，两边的管理团队都坐着. 经过一轮简短的介绍, 卖方首席执行官, 他默默地盯着我看了三十秒, 说: “哈维尔，报价很便宜，你也很便宜.””

这个例子, 虽然有点极端, 说明了我坚定的信念:驱动我们的决定和行为的是一种看不见的基本冲动, 被我们根深蒂固的习惯所塑造, 恐惧, 需要, 感知, 和欲望. 在上面的例子中, 卖方的首席执行官有一种基本的冲动，要粉碎任何反对他的人，因为他认为这是处理反对派的方式, 即使这意味着失去一份极具吸引力的工作.

谈判理论已经发展了很多年, 第一个学派的思想开始于1979年 哈佛谈判项目. 两年后， 罗杰·费雪 和 威廉·尤里 ——这个项目的联合创始人——出版了这本书 得到肯定这本书成为了谈判实践的圣经. 在他们的工作中, 核心假设是，情感大脑(或者我喜欢定义的基本冲动)可以通过更理性的方式来克服, 共同解决问题的心态. 他们的系统简单易行，有四个基本要素:(1)将人的基本冲动与问题分开, (2)关注对方的利益而不是自己的立场, (3)合作寻找双赢的选择, (4)建立一致的标准来评估这些可能的解决方案.

从业者需要假设我们是“理性的行动者”，所以在谈判过程中，一个人假设另一方是理性的，自私的，试图最大化他/她的立场, 目标是找出如何在各种情况下做出反应，以最大限度地发挥自己的价值.

大约在同一时期，芝加哥大学出现了一个不同的思想流派 阿莫斯Tevesky 心理学家 丹尼尔•卡尼曼(Daniel Kahneman) 假设人类是“非理性的野兽”，而不是理性的行动者. 他们得出结论，人类状况的一个关键特征是我们都遭受 认知偏见 这是无意识和非理性的大脑过程，扭曲了我们看待世界的方式. 卡内曼在2011年的畅销书中阐述了他所有的研究 思考，快与慢 他在书中宣称人类有两种思维系统:系统一, 我们的基本冲动是本能, 情感, 非理性的, 系统2是深思熟虑的，合乎逻辑的. 他的结论是系统1引导和控制系统2.

我是第二种思想流派的坚定拥护者. 我通过两条不同的途径得出了这一信念:首先，在我15年的交易谈判经验中，我一次又一次地看到，基本冲动压倒了理性行为. 其次，在过去的十年里，我一直在研究我自己的思维是如何运作的 冥想实践 它们强化了我的信念，即基本冲动驱动着人们如何感知现实，而现实又决定着人们如何做出决定.

So, 如果有人认为你的谈判对手是一个“非理性的野兽”, 你到底能做什么? 在本段中, 我提供了六个实用的策略，其主要目的是消除消极的基本冲动，利用积极的基本冲动，以增加对方接受你的要求的可能性. 我描述了每一种策略，并用一个现实生活中的例子来说明它的用法:

1. 观察和理解习惯倾向:而行为是很难预测的, 习惯是很容易预测的，因为人类是“习惯性动物”。. 在谈判的头几天, 观察对方的习惯倾向，这样你就可以利用这种洞察力对你有利.
   
   例如, 在最近的一次交易中, 我注意到首席谈判代表(卖方的首席执行官), 在这种情况下) on 的 o的r side had 的 following habitual behavior: during group negotiations where lawyers 和 o的r members of his management team were present he took a very hard line 和 rarely compromised; 然而, 和我私下一对一的谈话, 他更开放，更愿意妥协. 毫无疑问, 这是一个基本冲动的例子, 在这种情况下, 为了在自己的管理团队面前保持自尊(或“面子”)，他养成了这种习惯. 有了这样的见解, 我改变了过程，在一对一的基础上进行所有的谈判，通过中和这种特殊的基本冲动来加速进展.

2. 把谈判过程本身作为一个系统的情报收集练习:观察对手如何对最初的条款和随后的变化做出反应和反对. 这是了解什么才是真正重要的最好方法.e.，他/她的权衡. 最基本的冲动阻碍了我们, 在这种情况下, 是担心对方“知道得太多”从而限制了双方之间的信息共享而被利用. 这种策略认识到问题所在，并找到一种替代方法，利用讨价还价的过程本身来挖掘对对方重要的东西.
   
   例如, 在一项交易的谈判过程接近尾声时, 我们发现了, 通过尽职调查, 目标公司的主要收入来源和我们预测的关键组成部分面临风险. 掌握了这些新信息, 我们回到目标客户那里，让他们知道我们在降价. 目标公司理解(见下一节)，但没有给我们任何指示，说明购买价格的哪个要素(在这种情况下), 购买价格是高度结构化的，他有灵活性. 结果是, 我们使用这种策略，每次改变一个元素，直到我们找到目标具有灵活性的元素.

3. Carefully examine 的 form 和 channel used to present proposals 和 counters: 的 way 的 proposal is presented has an important effect on how it is perceived 和 as result on 的 outcome; 的refore, 仔细的计划和执行是需要的.
   
   使用上面相同的例子, 为了向目标公司传达我们正在降低收购价格的消息，我仔细考虑了使用的形式和渠道. 第一个, 而不是有一个小组设置, 为了“面子”，我要求首席谈判代表私下会面。. 就形式而言, 谈话一开始，我就非常详细地解释了我们的发现，并提醒他，这个特殊的客户在他的管理预测中. 然后, 我提出这个问题是为了唤起他的正义感, “约翰, 这一新信息使得与该客户相关的现金流更加不确定. 我应该保持价格不变吗?”

4. 永远不要马上说“不”, 即使这个要求不合理, 取而代之的是“让我看看我能做什么”:在这些漫长的谈判过程中，建立信任感和同理心是必不可少的. 游戏中的基本冲动, 在这种情况下, 人类想要被倾听和被接受，这是普遍适用的前提吗. 这种策略会在对方的大脑中留下一种情感印记，让对方觉得你致力于让事情顺利进行，而且你理解他们的感受.
   
   例如, 在另一个交易中, 我当时在和一家目标公司谈判有四个不同的合伙人, 他们都有非常不同的观点. 结果是, 他们的立场不断变化，这意味着必须多次谈判相同的条款. 随着变化的不断到来，我总是倾听并带走考虑它的要求. 四个合伙人, 在交易完成之后, 评论说，虽然谈判很艰难，但即使最终的答案是否定的，他们也总能感到被倾听和被理解, 这反过来又增加了他们妥协的意愿.

5. 进行多议题谈判:尝试同时谈判多个议题，并作为一个整体进行谈判，而不是一次进行一个议题的谈判过程. 这加强了公平和平等的感觉，因为买卖双方都做出了让步，但也都有所收获.

谈判过程的有效准备和管理

最后，第三个关键的方法是最大化成功的机会&一笔交易必须涉及两个简单但经常被遗忘的要点:准备和管理. 一个一致的, 有纪律的投资过程是良好结果的驱动因素，也是决策中良好判断的推动者. 特别是，它有助于避免交易狂热，并确保一致的分析严谨性.

说到准备, 为高强度谈判过程的曲折做好准备的主要方法是:(a)收集对方的信息, (b)有健全的估价分析. 以下是在任何谈判过程之前应该做的5件事:

1. 评估双方的战略:充分了解双方的优势, 弱点, 机会, 以及买卖双方的威胁
2. 价值目标:行为广泛 估值分析 因此，一个人对目标公司的价值有很高的信心，以及对价值影响最大的关键因素
3. 确定开价和成交价格:完善战略和估值分析，使您对开价和成交价格有较高的把握 即席或预订价格. 离职价格成为谈判行为的重要准则，只有当有新的信息改变了目标公司的基本面时，才应该改变. 走开的价格是一种防御生理战术的机制，比如 锚定.
4. 考虑各方完成交易的利益水平:在某些情况下，利益水平会提高到可以利用的程度. 就卖方而言, 典型的情况是财政困难的情况, 需要出售现有股东的股份, 相信市场状况是理想的和暂时的. 买方, 一种典型的情况是，企业迫于压力完成交易，向市场表明过剩的现金正在得到配置. 如果这些情况存在并且是已知的，它们应该被考虑到开盘价中. 例如, 陷入财务困境的卖方应该愿意接受较低的价格，以换取执行的确定性.
5. 了解你的谈判对手是谁:了解对方的声誉和习惯模式. 例如, 知道你的对手总是虚张声势, 威胁, 最后通牒会让你准备好使用不同的策略.

谈判过程是漫长的，需要大量的信息交换. 有一个交换信息和促进决策的过程是至关重要的. 以下四种策略有助于顺利进行流程:

1. 制定一个问题清单，从最终合同中提取出最重要的问题. 这些清单应作为谈判会议的基础，以确保清楚地描述立场和记住协议. 问题列表还用于记录特定条款的历史，以便人们可以看到每个条款的完整谈判过程. 这份清单应该显示出问题，卖方的立场，买方的立场和任何注释. 下面我们展示了问题列表的一部分示例:
   
   

   

2. 确保谈判是一个循序渐进的过程:采取行动, 确保对方的回应是接受或拒绝你的提议. 这确保了一方不会对自己不利，这是一个关键点. 另外, 互惠互利有助于让对方留在谈判桌上，持续的行动有助于建立一种朝着目标前进的动力, 这有助于两党找到共同点.
3. 仔细管理时间:如何管理时间会产生积极和消极的影响. 时间的流逝, 一方面，一方面, 允许各方就一系列互惠互利的条款达成一致, 但另一方面, 它可能会导致疲劳和消极的情绪状况. 最后期限是必要的，以保持进程的进行，但他们可以被解释为最后通牒. 因此，有效而仔细地管理时间是这个过程的关键组成部分.
4. 通过整个谈判过程将尽职调查结果反映到合同中:尽职调查与谈判过程的交叉是一个重要的交叉点. 在尽职调查中发现新问题后，各方应重新审视已达成的条款.

临别赠言:如果做得好，M&A可以提高公司的业绩

在本文的开头，我提到了M&A类交易最终不会按照计划进行. 事实上，这可能是一个保守的说法. A 研究 LEK咨询公司对2500笔交易的调查发现，其中超过60%的交易实际上是这样的 摧毁了 股东价值.

但是，尽管M&一笔交易可能会让你放弃走这条路，我认为这是一个错误的结论. 事实上，也有很多类似的公司通过M&A、取得了巨大的成功. 迪士尼就是这样一家公司. 在过去的几十年中, 事实上，迪斯尼已经完成了许多收购, 自1993年以来，它已经进行了12次收购), 其中最引人注目的是:2006年收购皮克斯, 2009年收购了漫威, 2012年收购卢卡斯电影公司, 最近又可能打算收购21世纪福克斯.

做了这么多收购, 看到了上面提到的失败概率, 有人会认为，收购迪士尼失败的可能性相当高. 那你就错了. 在迪士尼几乎所有的交易中, 该公司成功地从被收购的公司中获取了可观的价值, 事实上, 在其最大的8笔收购中，有6笔可以被视为重大成功. 以至于迪士尼的市值在十年内增长了两倍, 这一表现略逊于谷歌母公司, 字母.

迪士尼一贯成功的收购历史非常清楚地说明了这一点&A不仅是一门艺术，也是一门科学. 当掌握和正确执行时，它可以为股东释放巨大的价值. 通过法律框架有效地管理风险, 通过规划你的谈判策略和策略, 通过准备和管理M&一个有效的过程，你可以最大限度地提高你的成功机会&一个活动，并把你的公司带到一个新的水平.