商业计划是成功的关键部分 战略财务决策过程. 它们有助于把想法写在纸上, 目前的市场数据可以支持这种说法, 并阐明一个论点的财务方面. 当谈到商业计划时, it’s not only about the numbers; the narrative and the assumptions used to drive them is just as important, 如果不是更重要的话. 让故事和数字正确是一门艺术, 这不是一个可以“游戏化”的过程.然而，有一些常见的陷阱，如果避免了，可以增加成功的机会.

场景1:一致性，一致性，一致性

商业计划中最常见的错误是缺乏一致性. 根据我的经验, 这并非有意为之，而是商业计划撰写方式的结果. 这通常是因为不同的团队负责不同的部门，各自为营, 或者通过与高级管理层的不连贯的互动. 商业计划应该读起来像一个故事. 例如, 从市场和竞争部门收集的见解应反映在财务预算部门的假设驱动因素中.

知道如何吸收高级管理团队的见解是至关重要的. 如果你让他们过多地参与商业计划, 这个过程可能会变得非常缓慢, 但如果你工作太独立, 那么你的最终输出可能会偏离一个危险的大方向.

根据我的经验，在完成初稿后，与相关部门的领导召开简短的会议，收集他们的想法和见解. 有一次, 我们使用这种方法为目标公司(一家互联网服务提供商)建立了一个审查小组. 行动小组确定了目标网络中未被充分利用的部分, 营销团队确定了如何利用它, 融资团队确定了30%的未实现价值可以解锁.

一个非常常见的例子是，一个商业计划承诺以有限的营销或资本支出来实现激进的收入增长. 如果你生产了更多的产品(或获得了更多的用户)来销售, 你需要资源来生产和销售它们. 有些服务的边际成本结构为零——比如软件——这种策略可能会奏效, 但更多的时候, 预算将出现脱节. 让我们看一个简单的损益表预算的例子:

图1:模型

该模型假设如下:

1. 在未来五年内，收入将增长10%.
2. 在可预见的未来，毛利率将保持不变.
3. 管理费用将每年增加250美元.
4. 营销和其他费用将保持不变.

让我们假设我们看了商业计划的行业部分，并发现顾问预计该公司的市场在未来五年内将以5%的复合年增长率增长.

我们公司的预算假设其收入将以两倍于行业的速度增长，而管理费用和营销费用的投资非常有限. 这就打破了这种说法——以高于市场的速度增长, 你们必须从其他竞争者那里夺取市场份额, 哪一种(在公平的市场中)需要某种形式的投资. 这种投资可以投资于人, 营销渠道, 或者其他形式的竞争优势. 需要指出的是，当前数据的呈现构成了叙述中的一个中断, 这需要好的论据来支持.

现在, 假设顾问们预计未来五年市场的复合年增长率为20%. 好吧, 故事现在颠倒过来了, and the company is set to underperform; the lower investment forecast now appears more logical. 通过减少开支, 这家公司可能会让出一些市场份额, 增长预测考虑了哪些因素.

场景2:隧道视野

另一个常见的陷阱是带着僵化的心态进入商业计划过程. 而一份商业计划通常会呈现出未来事情将如何展开的一个场景, 在构建计划时，可以随意探索其他选项，不要拘泥于一种方法. 利用财务模型和市场调查来探索企业可以采取的其他可能的途径. 使用财务分析来探索其他领域:例如，转向 订阅模式，或者使用分层定价. 这个计划给你一个机会去探索你的战略对你的业务的其他方面的影响, 例如净营运资本和资本支出.

有一次是在之前的工作中, 我们有一个制造业客户，想要大规模扩大他的业务, 他相信，未来几年，该公司的业务将显著增长. 客户计划将商业计划作为交易的一部分，其中包括出售部分业务. 在进行分析之后，我们向客户展示了我们的发现. 客户期望的增长不仅没有得到外部市场研究的支持，而且会破坏客户的价值. 净营运资本投资如此巨大，足以抵消收入增长带来的任何收益.

我们帮助客户重新思考他的商业计划和退出策略. 我们提供的分析指出了他可以考虑进入的其他市场领域, 这 优化营运资金 是否应该先于核心业务的显著增长.

客户提供的初始商业计划

修订后的商业计划

注:终端价值是使用永续增长模型得出的，使用3%的终端增长率和10%的贴现率.

从表格中可以看出, 修改后的方案中最终的企业价值高于客户原来的企业价值. 两者之间的唯一区别是收入增长率和净营运资本假设. 最初的说法是，该公司寻求激进的增长，因此愿意在营运资本上大举投资以实现这一目标. 然而，这种增长最终会让公司付出弊大于利的代价. 虽然叙述很清楚，但其含义并未得到充分考虑. 当然，还有其他的论据可以使用. 举个例子, 在第一个场景中使用的终端增长率可能更高，或者使用当前25%的增长率线性收敛到3% (H-model). 这些可能是有效的论点, 但你必须在你的计划中证明它们，并提供支持它们的逻辑和数据.

场景#3:我有我的方式

做事没有对错之分 制定商业计划, so take your time; think about the idea and lay out a solution and a structure that has logic. 如果你正在颠覆一个行业, 重点应该放在你的产品与竞争对手的产品有什么不同，以及这对最终客户意味着什么. 另一方面, 如果你想进入一个受监管的市场, 然后你需要了解你想要克服的法律法规. 选择一种适合你并能帮助你实现目标的方法.

在一个案例中，我为一个试图开展电子商务业务的客户工作. 客户非常专注于为业务开发详细的模型，并使用回报度量来评估投资的可行性. 大多数电子商务企业都是亏损的，需要大量的时间和投资才能在经济上可行. 我帮助客户了解为什么他目前的方法可能无法帮助他获得预期的结果，并将他的注意力转移到了解不开始在线业务的机会成本上, 以及怎样才能让他建立一个盈利的公司. 我们可以更可靠地回答这些问题，并为客户提供现实的数据点，以确定所需的投资和所需的操作类型，以产生有吸引力的回报.

让我们看一下这个场景的一个例子. 假设零售市场的总规模(包括线下和线上渠道)为10亿美元, 和预测估计，电子商务的渗透率将在五年内增加到10%，而由于电子商务的竞争动态，线下利润率将下降5%. 如果你的市场份额是30%.e., 你们的年收入是3亿美元), 那么你就有可能失去10%的市场份额和5%的利润. 所以你们每年的总损失在3500万美元左右. 这不是一个精确的计算，应该得到进一步研究的支持, 但它确实能让你了解你面临的损失风险. 它给你的叙述提供了一个不同的视角，可以帮助你弥补分析中的一些空白.

Numbers <> Real Life?

有一些关于商业计划和预测的规范一直盛行. 最显著, 他们被期望对业务如何展开提出乐观(但现实)的看法. 记住这一点，思考一下你的数字在现实生活中意味着什么. 如果你假设产品的价格和利润会继续提高, 什么能阻止竞争对手提供更低的价格，从你那里获得更低的利润? 如果你从事的是平台业务，你的用户获取成本正在下降, 你将如何维持你的客户基础，并增加它? 商业计划中经常被忽视的一部分是回报措施, 例如股本回报率和投资资本回报率. 它们在计划中没有必要的功能，但可以是一种很好的方式来检查你的假设.

制定伟大的商业计划既需要科学，也需要艺术. 商业计划的本质是对你的业务和背后的思考过程的叙述. 如果你觉得难以承受，那就记住查尔斯·芒格的话:“事情本来就不容易. 觉得容易的人都是傻瓜.”