过去的几年里, 全球供应链的崩溃一直是世界新闻的头条和中心. 一连串的产品短缺影响了从主要行业到个人消费者的每一个人，他们现在都面临着商店货架空无一物的景象. 供应链中断的短期影响严重影响了世界各地的各种业务. 但我坚信，世界经济可能会在这一时期比以往更加强劲.

作为一名经验丰富的金融专业人士，拥有经济史硕士学位, 我从前线观察了这场危机，也从历史的角度考虑了它, 我相信，这将标志着我们做生意的方式和思考商业的方式的一个重大转折点.

至少从工业革命开始是这样, 与全球贸易同步加速发展, 各种规模的企业都在无情地优化 效率. 在过去的几十年里，对精简运营的追求不断加强, 企业正在进行搜索和摧毁任务，以减少流程中任何可识别的浪费或冗余.

尽管这些优化在许多年里产生了有意义的成本节约, 事实证明，建立在它们之上的系统是脆弱的，在压力下容易发生灾难性的故障. 2018年开始的中美贸易战造成了破坏, 2020年的COVID-19大流行, 以及2022年俄罗斯和乌克兰之间的战争给全球经济带来了重大冲击，让商界领袖措手不及.

这正是散文家和风险分析师纳西姆·塔勒布的概念所在 antifragility-系统在压力或受伤后获得力量和弹性的能力-开始发挥作用. 当地人的自然反应, 区域, 全球供应网络可能会增强其稳健性，为不可避免的未来做准备 危机. 这些调整将涉及不可避免的成本, 但变革的需要也为企业提供了机会，让它们重新思考现有的经营方式，打造更强大的企业，为日益不确定的未来做好更充分的准备. 而许多企业仍在与眼前的供应链问题作斗争, 让危机过去而不着眼于长期解决方案是短视的. 花点时间退后一步, 严格评估现有业务, 现在进行大量投资来改善它们，几乎肯定会带来回报.

在本文中，我将讨论各种规模的公司已经在创新的方式来建立更持久的供应链，以及他们还能做些什么. 一代人一次的改革和适应正在进行. What emerges is not going to be the same as before; it will be better.

重新思考区域分布:一个案例研究

In 2020, 我受聘为伦敦一家在线葡萄酒零售商提供咨询，帮助他们度过新冠疫情的早期阶段. 需求已经上升到我的客户无法控制的水平. 在此期间没有关闭的当地葡萄酒商店必须找到创造性的方法来推动业务. 他们开始提供当日送货上门等便利服务, 一些店主甚至骑着自行车送货上门. 对于通过在线商店运输大量产品的客户来说，这种奇妙的供应链适应并不是一个可行的解决方案.

我的客户面临的问题的根源是他们的存储设施的位置. 他们的葡萄酒存放在威尔士附近一家电子商务专业第三方物流中心, 距离伦敦大约200英里. 在COVID-19之前，该设施作为正常日常运营的一部分，为零售商提供了完美的服务, 当时快速订购服务还不那么重要. 但现在, 因为缺少员工(挑选和包装葡萄酒)，而且地点远离城市, 该工厂处理订单的速度不够快，无法实现当日发货, 因此，该公司实际上无法与规模较小的本地运营商竞争.

我们在伦敦附近寻找并获得了一个葡萄酒专业仓库，可以直接与快递服务合作. 如果中午前收到订单, 仓库经理将挑选和包装订单, 生成运输标签, 让他们在装货区等快递员. 这使该公司在与实体零售店的竞争中占了上风, 使它能够为更广泛的葡萄酒选择提供方便的当日发货.

虽然这个例子看起来相对简单和小规模, 它说明了全球各种规模的企业正在发生的变化类型. 从跨国企业到小企业, 组织正在重新思考和重新设计他们的分销网络，以使其更强大、更有弹性.

恢复平衡:近期趋势的逆转

供应链危机让一些事情变得清晰. 将优化效率置于一切之上的近乎单一的关注，在供应和分销网络中造成了脆弱性. 像单一来源的离岸外包和 即时 (JIT)制造使公司能够通过最小化生产成本和库存存储来增加盈利能力. 但, 正如我们现在看到的, 这些做法创建的网络无法承受其漫长供应链上哪怕是很小的中断.

企业使用的几种优化策略都假定并依赖于某些先决条件. 例如, 准时制生产要求来自供应链较高位置的产品总是准时交货. 最低成本独家采购假定成本最低的来源总是有充足的供应，并有能力迅速交付这些供应. 在当前的供应链危机中，这两种假设都不成立. 因此，使用这些优化策略的企业遭受了严重的损失 不足 在生产和 收入.

随着全球供应链缓慢复苏, 回到正常的商业模式——以及它的基本假设——无摩擦地提供无限低成本的供应——只会导致更频繁和更严重的问题. 政治不稳定导致新的供应链中断, 气候变化, 其他全球性灾难是不可避免的, 而那些长期投资的企业将比那些拒绝把目光投向下个季度以外的企业处于更好的地位. 现在有两个主要机会.

多外包:回流、近岸和中国+N

在一个基本的、务实的层面上，全球供应链受到了广泛报道的影响 问题 大流行期间，集装箱贸易不平衡，港口和船舶人员不足. 对这些问题的合理反应, 哪些因素主要影响长途运输, 是寻找替代供应来源. 在多年将制造业和生产转移到劳动力成本更低的国家之后, 企业已经改变了态度，现在正努力使供应链多样化，并将生产转移到离本土更近的地方. 根据科尔尼欧博体育app下载公司的一项调查 2021年回流指数报告在美国，78%的ceo已经或正在考虑回国.

三个 常见的方法 在“多外包”的大保护伞下，有回流、近岸和中国+N. 回流包括通过将制造和生产转移回公司的母国来振兴国内工业. 近岸 通过使用位于公司区域而不是其本国的生产设施来缩短冗长的供应链. 和 中国+ N (或+1)承认中国在各个部门的廉价工业生产方面处于领先地位, 尽管如此，它还是试图确保替代供应商的安全. 与近岸和回流形成对比, “中国+N”关注的是供应的多样化，而不一定减少运输路径的长度.

当这些方法涉及到跨国资本和劳动力的大规模转移时，它们可能在政治上令人担忧. 但是把这个问题放在一边, 潜在的战略涉及短期结果和长期可行性之间的暂时权衡. 将生产转移到离家更近的地方通常需要支付更高的工资. 这增加了生产的总成本, 挤压利润率，降低短期盈利能力. 然而, 当前的危机提醒了商界一个基本问题:如果你无法完全开展业务，那么再高的利润率也没有多大意义.

正如我的案例研究所表明的那样, 中小型企业可以在地方和区域范围内采用类似的方法. 在当地相当于回流的做法是投资于供应链上游的生产或资源收集活动. 近岸和中国+N可以通过供应商多样化在地方和区域层面进行类比, 即使这需要增加对高成本供应的支出.

从准时生产到万一生产的转变

当供应网络的任何部分依赖于脆弱的交付策略时，生产和/或运输故障的影响可能会波及整个供应链. 然而，这些影响可以通过使用更智能的库存策略来避免.

即时 指保持最小的零部件库存的做法, 而是依靠供应商“及时”交付必要的投入，以便无缝地整合到制造过程中. JIT是 发达 以优化供应链和生产效率, 尽管它的根源在于20世纪早期福特和其他公司的流水线创新. 利用 集装箱化革命, 在随后的几十年里，JIT席卷了全世界, 改变从微芯片到杂货店等广泛的行业.

而JIT通过降低生产成本显著提高了效率, 它天生对供应链备份很敏感. 没有JIT丢弃的资源和组件的仓库, 任何上游问题都可能导致生产停滞. 即使JIT配送暂时中断，零售商店的货架也会迅速清空.

针对这些问题, 钟摆已开始向另一个方向摆动, 随着越来越多的公司采用 地为 (JIC)制造方法. 顾名思义, JIC认识到供应链中断的可能性，并试图通过保持一定水平的现场库存来减轻这种困难. JIC在某些方面是倒退的, 更多的是退回到采用JIT策略之前的库存管理方式. 它可能导致成本增加，因为它涉及到需要额外仓库空间和人员的关键组件或资源的储存. 但是如果没有交付，纯JIT工厂就会被迫停止运营, 一个JIC机构有效地为此类失败进行了自我保险. 生产可以继续进行，直到库存资源耗尽——希望在恢复正常供应之前不会发生这种情况. 因为过多的储存会造成浪费——特别是对于那些寿命有限的资源来说——所以找到合适的储存方式 平衡 是至关重要的.

最近与我交谈过的许多管理团队，即使是非关键组件，现在也持有3到6个月的库存, 而它们在危机前的库存水平通常可以用几天来衡量. 更具体地说，在欧洲，玻璃瓶的供应已经完全枯竭. 玻璃制造商和分销商正在给他们的大客户优先分配——这一趋势在其他行业也越来越明显. 和, 就像消费者曾经囤积卫生纸一样, 大型工业酿酒厂正在储备足够一整年用的玻璃瓶. 这使得许多小型酒厂无法将去年的收成装瓶, 许多人正在努力寻找新的选择. 而有些人正在转向替代方案，如袋装盒型包装, 还有一些人只是把葡萄酒陈酿得更久. 像这样的适应是一个有趣的实验，很可能被证明是一个比简单地按照他们一直做的事情更好的策略.

在仓库规模和资源积累方面平衡弹性与成本效率之间的关系，可以从基于业务运营商风险规避水平的决策分析练习开始, 和 贝叶斯概率 评估各种供应中断的可能性. 而分析方法可以提供有用的输入, 在效率和降低风险之间找到适当的平衡不能简化为算法和公式——这是商业领袖必须自己考虑和决定的事情.

强化积极因素:新的和正在出现的机会

到目前为止，我们讨论的实践说明了对过去战略的逆转和重新评估. 我们现在将转向过去趋势的延续和/或加速，这些趋势为供应链危机后的重建提供了新的机会.

合并与收购

在全球范围内, 危机期间，各种航空公司和货运代理遭受的财务损失，为一些最大、最富有的参与者创造了从竞争对手的不幸中获利的机会. 马士基和其他大型航运公司都是如此 考虑 不仅仅是获取竞争对手, 而是通过物流的各个阶段来扩大他们的影响力, 运输, 货运代理为客户提供端到端解决方案，并确保对整个供应链的更好控制. 毕竟, 企业的控制力越大, 当不可预见的事件破坏特定环节时，它就越有能力减轻对链条的损害.

在区域和地方层面上, 较小的企业可以通过与供应商和物流公司建立更牢固的伙伴关系来实现类似的结果, 或者，如果他们足够幸运，有足够的资源——通过收购竞争对手, 供应商, 和/或分销商. 另外, 这场危机也可能给某些规模较小的企业一个机会，在整合期间获利退出.

技术解决方案

公司和整个行业一直在努力解决这个问题, 或者至少减轻, 通过对供应链危机问题的运用 技术. 在我们走出危机时期之际，这是有助于增强全球供应链稳健性的几个因素之一.

关键技术包括:

• 工业物联网: 尽管 工业物联网 很好 记录, 成本历来阻碍了一些企业在物流管理中部署这种变革性技术, 明智的库存管理, 提高了生产效率. 从长远来看，对工业物联网的投资不仅可以提高供应链的弹性, 但这也将有助于降低与现货仓储相关的成本.
• 改进的AI物流规划: 深度学习和先进运筹学算法的结合可以导致 提高运输效率，降低成本 从长远来看. 这个领域的技术水平在不断提高, 我希望这些系统在不久的将来能够持续提高效率.
• Supply-chain-as-a-service: 像亚马逊这样的巨头正越来越多地让其他企业利用它们的网络来获取供应和分销产品. 例如，沃尔玛(Walmart)最近锁定了家得宝(Home Depot)作为其电子商务的客户 本地送货服务. 小型企业, 特别是, 与拥有有效分销网络的非竞争对手合作可以节省大量成本.

底线:长期优化

与投资者, 股东, 资本市场都鼓励企业关注下个季度，而不是明年或五年后, 通过预见实现自我保险——伴随而来的是短期利润的减少——是很困难的. 但在经历了过去三年的混乱和损失之后，证据很难被忽视: 供应链系统 战略需要改变. 也许一线希望是，现在更容易让利益相关者相信认真考虑这些因素的好处.

当前的危机提供了重要的供应链经验教训，也为改革旧的商业模式提供了新举措的机会, 系统, 和人际关系. 那些选择以最微小的变化来应对危机的公司，正在浪费走出这一时期、以更强大的姿态崛起的机会, 更有竞争力, 最终使企业更有弹性.