在几乎所有成长型企业的生命中, 当从一开始就为它服务的系统和流程变得不足时，就会出现一个时间点. 早期的企业往往伴随着基本的、低成本的软件系统成长，并且严重依赖少数关键管理人员的努力和能力. 然而, 在某一时刻, 软件跟不上业务的发展, 而受信任的员工则负担过重, 造成能力差距 企业需要采取哪些步骤来满足业务需求. 如果不采取措施改进流程, 这种能力差距将扩大并阻碍企业的成长和竞争能力.
对于处于这一关键拐点的大多数企业来说，必须选择实现健壮性 企业资源规划 (ERP)软件, 哪一个集成了业务的所有领域，并有助于克服前面提到的能力差距. 这是企业生命中一个非常重要的决定，必须不间断地关注风险管理. 虽然ERP可能并不诱人, 这对成长中的企业至关重要，不应被忽视.
作为一个长期的 财务总监 和, 最近, 总经理:企业的总经理, 我参与过几个实现, 在整个系统和模块级别使用三种不同的软件包. 很明显，现代企业需要ERP，我绝对赞成利用它. 然而, 在整个过程中，领导者专注于精确的执行是至关重要的. 因为软件实现项目的每一个结果都会影响业务的发展, 本文为企业领导者提供了ERP的好处和风险，以及详细的逐步实施指南.
ERP指的是一套系统 把所有的联系在一起 企业的业务流程，并支持流程和功能之间的数据流. It 有助于 标准化, 简化, 整合人力资源部门的流程, 金融, 分布, 供应链——整合公司的各个方面 成一个 全面的系统. 底层软件使用集成的平台和通用的数据定义. 今天, ERP系统甚至提供商业智能, 销售人员自动化, 营销自动化. 事实上，现在大多数电子商务网站都是这样 紧密联系 到某种形式的ERP后端. 有效的ERP实施不仅需要合适的软件, 还有详尽的文档, 获得关键利益相关者的支持, 与供应商沟通, 员工Training.
虽然没有ERP实施的标准时间表，但它可以采取 之间的任何 六个月和两年. 对时间线的影响因公司而异 可以包括 公司规模、从遗留系统传输数据以及所安装系统的复杂性. 不像许多战略决策，可以稍后转移, 对于一个企业来说，经历多个ERP实施是不寻常的.
ERP可以提供 从 提高生产力和数据安全性，实现可扩展性和成本节约, 主要原因如下. 当业务流程和数据实现自动化和集中时， 员工会发现 他们有更少的体力劳动, 获得更简单的报告功能, 并且可以主动管理整体运营，减少中断.
我领导的一个引人注目的软件实现是添加了 补强型 Oracle环境中的应付账款(AP)自动化模块. 该模块与ERP系统分开，但使用相同的数据库并完全集成. 我是一家价值5亿美元的公司集团的新掌门人，而现有的系统已经过时了. 我震惊地发现，应付账款团队在20个不同的办公室里拖着文字文件, 检查纸上的批准首字母, 100%用实物支票付款, 然后让我在每张支票上签字. 纸质发票也会在文件盒中存放七年或更长时间.
整体, 这是一个干净的实现:我们发现了一个明确的改进机会, 决定用最好的可用软件解决方案积极地追求它, 然后通过彻底地记录我们的过程并寻求管理层的支持，为管理风险奠定了早期的基础. 结果包括大幅降低交易成本和提高调查费用性质的能力. 我想强调的是，认同很重要. 虽然我是新来的，觉得会计团队应该决定他们自己的政策, 首席财务官理所当然地让我向每个组成业务的总经理推销实施方案. 我们在大多数主要商业领袖的支持下执行, 尤其是那些没有和会计团队一起工作的人. 最终, AP软件, 2014年，这一比例仅在美国和加拿大出现(占总业务的65%)。, 后来扩展到整个公司.
现在，让我们深入了解ERP实施的步骤.
如前所述, 有时，企业正处于一个明显的转折点，很明显，ERP是必要的;
然而，ERP的实施从根本上来说是一项有风险的工作. 一次彻底的失败可能会在很长一段时间内削弱一个企业，而一次部分失败可能会造成难以补救的低效率. 我能解释ERP决策之巨大的最好方式是，它几乎肯定会成为公司的永久固定装置. 货币投资通常相当高, 虽然它可以, 通常与企业迄今为止所做的最大资本支出一致. 对于一个从Excel电子表格转移到微软Dynamics GP的小公司, 也许是100美元,000. 对于一家大公司来说，这可能要花费数百万美元. 除了, 这是员工的一项重大投资, 就情感损失和额外努力的花费而言.
从风险管理的角度思考问题，并清醒地确定您希望从ERP实施中获得什么. 将其与失败实现的成本进行比较. 正确的答案可能是坚持当前的流程并推迟ERP的实施. 有时候，低科技是有意义的, 与新软件相关的收益并不能证明成本是合理的. 例如，我曾经选择使用a 自由程序员 基于国际自动化现有的，繁琐的费用处理方法. 幸运的是, 这一努力只产生了50美元的一次性费用, 包括20美元的小费——而不是漫长而昂贵的系统升级.
如果你决定实施ERP, 我建议你以书面形式回答以下问题:
获取这些答案并使用它们来明确地制定实现项目的目标. 在这个过程中，有时你会被告知需要改变一个假设，或者需要做出妥协. 通过对项目的需求有一个清晰的认识, 你不太可能做出会造成重大损失的妥协.
一旦你清楚地表达了为什么要实施ERP, 你已经决定，这样做是值得的固有风险, 选择正确的ERP工具并成功实施它是至关重要的. 多达… 75%的ERP实施失败 充分实现他们的目标, 我们将尽我们所能，通过采用最佳做法来提高成功的几率.
一旦你决定采用ERP, 最重要的任务是确保您的业务流程有良好的文档记录，并且在一个地方进行了编译. 这包括明显的主要过程，如 procure-to-pay 和 企图趁机获利, 但也应该涵盖最细微的重复活动，如员工入职或批准考勤卡. 您必须在采取任何其他步骤之前执行此操作，因为每个未记录的流程都成为一种假设, 每一个假设都有风险. 除了, 该文档为领导层提供了对范围的清晰视图, 复杂性, 以及项目的最低要求.
文档化项目的一个关键要素是在每个业务流程的每个步骤中明确标识信息涉众. 当过程没有完全转化，或者执行领导团队没有考虑到下游影响时，在公司的最底层实现就会失败. 这种类型的失败我见过无数次. 在我最近的实现中, 客户服务团队强调，遗留系统中有一个关键的客户偏好字段，对于提供我们习惯的高水平服务至关重要. 然而, IT项目经理错误地认为该字段不是必需的, 放弃需求. 通过从质量保证过程中移除关键功能，这直接导致了多个客户服务问题.
大多数早期企业没有足够的文件, 最好从专业的注册会计师或顾问那里寻求外界的帮助来收集这些信息. 很可能你的内部团队没有时间和能力去做这件事, 特别是因为精益和敏捷的私营企业将这种练习视为敏捷的对立面.
除了, 你需要清楚地说明公司所做的每一件事，因为你要把这些信息传递给你的 增值分销商 (VAR)，他负责管理实现的技术方面，并帮助您定制软件. 你给VAR的信息越多，他们就会做得越好. 如果你不给VAR太多信息，他们会做出假设来填补知识空白. 这些假设可能是基于他们自己的经验，也可能是基于与不了解全部情况的员工的简短交谈. var的时间表很紧，对他们来说，让资源进出工作岗位是很重要的. 和, 因为大多数公司通常只实施一次ERP, 他们的动机不一定是回头客.
可以这样考虑风险:一个只了解你30%业务的VAR可能会提供一个满足你30%需求的解决方案. 在与VAR签订合同之前，通过制作完整和准确的文件, 将风险降到最低. 这发生在几个重要的方面:
这是我的一次不幸经历, 业务团队未能为紧密相连的ERP/电子商务解决方案指定实现需求. 我们收到的网站基本上无法为我们的客户使用. VAR的假设是，只要与ERP系统紧密相连，我们面向客户的网站的外观和感觉并不重要. 在业务层面，我们直到该网站上线两周后才看到它. 为了纠正这个问题, 我们花了几个月的时间做改进工作，并增加了数万美元的额外费用. 千万不要让VAR假设.
选择合适的软件包是ERP成功的关键, 然而，这是这个过程中更令人担忧的部分之一. 做研究并不容易，因为保持不透明符合var的最大利益. 因此, 我建议将健壮的过程文档转换为对特定需求的简明描述，并要求var在其演示中具体说明这些需求. 你越具体，VAR也就越具体.
我还建议询问var是否有其他类似的公司使用他们销售的软件, 以及VAR与哪些人合作过. 你应该留意VAR是否理解你的业务, 以前也处理过类似的要求. 如果VAR告诉你，不同的业务是相似的，要持怀疑态度.
另一个关键的考虑是，您的业务模型中是否存在需要进行系统定制的非标准内容. 如果是这样，那么这个非标准特性真的有必要吗? 许多次优流程和实践往往在中小型企业的早期阶段占据主导地位. 将您的ERP系统中的定制视为内置的风险和成本. 这是因为, 随着大系统的每次升级, 在软件的定制部分可能需要一次性更新. 将此实现作为重新思考、改进和简化现有流程的时机.
你可以通过谈判合同来避免很多痛苦和不满. 因为你投资了文档项目, 你可以清楚地表达“成功完成”是什么样子的. 我强烈建议你在合同中明确定义什么是成功, 至少作为一个附录——如果它增加了50页的多个流程图和图表的话, 那就这样吧. 通常, VAR希望使合同要求尽可能模糊, 他们想按小时收费. 他们还想成为宣布完成过程的人，并乐于收取额外费用来完成从一开始就应该完成的工作. 尽量避免VAR的样板协议，让你自己的律师参与进来. 你的最优结果是一份固定价格的合同, 最后的结束语在你手上. 但如果VAR在条款上不灵活, 试着找一个不同的供应商提供相同的软件，这样更容易协商.
在这一点上，应该组建一个关键的项目团队来帮助软件的推出. 这个团队应该包括一个执行发起人和一个内部项目经理. 执行发起人应该是非常资深的, 是否应该对项目目标保持高层次的监督和责任, 并且应该阐明日常团队执行的总体战略. 内部项目经理应该是一个具有项目管理技能的人. 项目管理可能很困难，因为团队成员通常来自许多功能领域. 项目经理通常缺乏对他们所管理的人员的传统监督权力. 一个有效的项目经理能够克服这一挑战，并实现项目的目标. 被认证为律师的人 项目管理专业人员(PMP) 被项目管理协会认证的人可能具备必要的技能.
甚至高于执行发起人的级别, 必须有来自组织最高层的执行承诺. 如果总裁或首席执行官对项目漠不关心，甚至明显不投入, 它向组织中的其他人发出信号，表明抵抗是可以接受的，并且可能产生风险.
例如，在a 财务总监 我所担任的职务, 我推动了应付账款自动化的实施，并获得了内部的一致认可. 当我们推出软件并向中层管理人员展示如何批准发票时, 有几个人拒绝参加. 这位首席执行官拒绝参与其中，也拒绝为这些顽固的经理提供指导, 结果是，批准权被授予了非管理层员工, 他们几乎肯定缺乏足够的知识或观点来充分评估将要支付的费用.
执行发起人和项目经理需要有明确的目标和时间表来管理. 在季节性业务中，你应该瞄准一年中最慢的时间, 把上线日期定在这段时间的开始. 整个项目的运行时间很可能比最初的预期要长, 你也不想在一年中糟糕的时候发布游戏.
你可以把风险降到最低的最后一段时间是在上线之前. 此时会发生三个关键的活动(测试、Training和数据版本). 确保每一项都得到足够的重视.
两者之间的联系 模块 需要对系统进行详细的测试，以确保数据按预期创建和传输. 例如, 当按条款向客户生成发票时, 您需要确保“应收账款”模块在“总账”模块中做出正确的分录. 在遗留系统中运行并行事务是值得的, 以及新的ERP解决方案, 以确保等效的功能到位. 要彻底地进行测试，并详细地检查结果. 如果系统的任何部分没有按计划工作，不要承诺上线.
ERP失败的一个经典案例是 好时该公司从1996年开始使用SAP解决方案和另外两个附加系统. VAR建议进行一个48个月的过程, 但好时坚持30个月后上线, 在千年虫问题前完成过渡. 实施一个ERP系统已经够复杂的了, 但同时包含单独的供应链解决方案和单独的客户关系管理(CRM)解决方案也是傲慢的表现. 好时决定牺牲测试时间，以赶上他们不明智的最后期限. Their implementation was a disaster; 好时 was unable to fulfill customer orders during their peak season, 和 销售额损失了1亿美元 结果是在1999年.
一些Training将与测试同时进行, 作为一个或两个来自每个功能领域的关键用户一般都会参与. 这是个错误, 虽然, 依靠这些测试人员成为他们所在领域其他工作人员的Training师. 需要进行精心策划的Training, 分配足够的时间让所有团队成员学习. 要明白不同的人会有不同的学习方式. 通常，当人们能够将新系统与旧流程联系起来时，他们的学习效果最好. 通常，这些活动是同一件事，只是名称不同.
不要盲目相信人们训练有素. 通常, VAR第一次告诉你公司已经准备好上线了, 它不是. 也, 如果一个更健壮的系统比遗留系统需要更多的点击和时间，不要感到惊讶. 流程可能需要更长的时间，并且可能需要更多的人每天执行它们. 如果你能确信你总是用ERP购买劳动力成本节省，那就太好了, 但有时, 你不是. 你实际上是在用更高的劳动力成本换取更高的能力和/或 内部控制. 对于许多企业来说，这是一个值得的交易，但这是一种可能性.
每个ERP实施的最后都有一个过程，叫做数据转换，听起来相对简单和良性. 它通常比预期的要麻烦得多, 虽然, 这也是延迟和发射后问题的常见原因. 数据转换主要是手工和繁琐的工作, 它通常需要功能性资源的工作, 谁最熟悉数据的性质. 小错误会造成大问题, 一旦数据迁移完成, 所以最好确保你有一个可靠的方法来保证质量.
在一个实现中, 我们依靠内部IT团队从遗留系统中获取细粒度库存数据，并将其正确地映射到新实现的ERP解决方案中的等效字段. 因为数据是在电子表格中被操纵的, 它的元素在行之间没有对齐, 并且将完全错误的属性分配给了数千个特定的库存项目. 这导致在订购库存时的日常执行效率低下, 还有一个正在进行的人工清理项目，花了六个月的时间才完成.
数据转换的一个重要部分是 数据清理. 随着时间的推移，遗留系统有一种积累无用数据的方式，这些数据不值得带入新的系统环境. 这方面的一些例子是未完成的报价和关于过时产品的信息.
该过程的另一个关键部分是数据转换. 遗留系统中的关键信息片段必须映射到新系统中的等效字段. 很多时候，这两个系统的开箱即用对齐并不完美或简单. 一个好的ERP系统将有用户定义的字段，允许必要的数据捕获和迁移.
因为流程的上游部分花费的时间比预期的要长, 整个过程通常会延迟. 在大多数实现中，都有压缩后期活动的倾向. VAR, 哪些公司通常需要员工转移到下一个项目, 会经常给自己增加压力吗. 不要屈服于这种诱惑和/或压力. 您应该从测试时间框架的心态开始, Training, 数据转换不能因为任何原因而缩短, 如果需要，还可以加长.
言下之意，这意味着上线日期可以根据需要自由延长. 计划上线的日期也不应该与其他关键日期联系在一起, 比如一个季度或一个财政年度的末尾. 这样做会招致巨大的风险. 为了将ERP实施的风险降至最低，首席财务官或其他行政主管所能做的最好的事情就是在时间表上保持纪律，并确保只有在人员和软件准备就绪的情况下才能投入使用.
什么时候开始直播, 最好与整个组织沟通，每个人都需要最大限度地灵活和可用. 我建议让所有参与的人都知道，他们需要在第一天加班, 包括第一个周末. 准备再充分，也会遇到意想不到的挑战.
在我最近的实现中(针对一家大公司内被收购的业务部门), 我们在发行过程中发现道具数量只能精确到小数点后两位, 因为20年前的全球系统设置. 这迫使我们在飞行中改变我们的定价和计量单位结构，因为我们意识到我们无法准确地销售或跟踪每盎司(0.我们的散装货. 这是一个小细节，使我们耽搁了好几天.
你应该优先考虑在截止日期准确而迅速地载入你的初始资产负债表. 这在很多方面都具有挑战性, 因为明细要求准确、完整地跟踪明细分类账中的资产和负债. 存货和应收账款往往是风险最大的 账户.
应该对上传的数据进行详细的审查，因为在这个阶段的错误纠正起来非常困难且耗时.
一旦你开始使用新的ERP系统, 至少在头两个月需要维持加强的持续支助能力. 适当的做法是定期举行电话会议，讨论和更新悬而未决的问题.
虽然使用ERP系统有很多好处, 它的实施无疑是有风险的. 然而，通过采用最佳实践并妥善管理流程，可以将风险降至最低. 本文的结论不应该是一堆不实施ERP的理由, 而是, 提高成功机会的一些想法.
根据 作者霍华德·史密斯和彼得·芬加, “并非所有流程集成问题都是技术问题，也并非都与IT有关. 集成计算机系统与集成业务是不一样的.”
增值经销商(VAR)管理ERP实施的技术方面，并帮助定制软件, 根据所提供的说明和业务流程文档. 一般来说，你给VAR的信息越多，他们就会做得越好.
企业 resource planning (ERP) refers to a set of systems that 有助于 标准化、简化和集成跨人力资源、财务、分销和供应链的流程. 底层软件使用集成的平台和通用的数据定义. 它可能需要六个月到两年的时间.
世界级的文章，每周发一次.
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